scalabBle - http://www.scalabble.com Transformamos negocios | Impulsamos proyectos | Desarrollamos personas Fri, 23 Jan 2015 15:10:43 +0000 es-ES hourly 1 http://wordpress.org/?v=4.1.5 El talento no se puede gestionar http://www.scalabble.com/2015/01/el-talento-no-se-puede-gestionar/ http://www.scalabble.com/2015/01/el-talento-no-se-puede-gestionar/#comments Tue, 13 Jan 2015 12:58:51 +0000 http://www.scalabble.com/?p=3511 Se habla mucho de retener el talento y muy pocas empresas lo consiguen. Sólo en casos muy contados se aprecia su importancia y se consigue aprovecharlo. Partamos del hecho que la empresas no tienen intención de desaprovechar sus recursos. Es más, la gestión intentará exprimirlos al máximo para alcanzar un resultado. Entonces, ¿cómo es posible […]

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Se habla mucho de retener el talento y muy pocas empresas lo consiguen. Sólo en casos muy contados se aprecia su importancia y se consigue aprovecharlo.

Partamos del hecho que la empresas no tienen intención de desaprovechar sus recursos. Es más, la gestión intentará exprimirlos al máximo para alcanzar un resultado. Entonces, ¿cómo es posible tanta ineficacia? ¿Acaso el problema no residirá en la propia concepción de la gestión o del talento?

D. José Antonio Marina, en su libro “El talento de los adolescentes”, define el talento como “el buen uso de la inteligencia”. Su misión es “elegir bien las metas, movilizar los conocimientos, las emociones y las destrezas ejecutivas para alcanzarlas”. Se trata de generar “secuencias de buenas decisiones”. Esta definición no podía ser más adecuada, y establece una ruptura entre talento y gestión.

Veamos algunas confusiones habituales que persisten en nuestra labor diaria.

Confundir talento con maestría

Nuestra primera apreciación se refiere al hecho de confundir talento con maestría. El talento no puede gestionarse como lo haríamos con especialistas o técnicos. El talento pierde potencial en una gestión centrada en la eficiencia y la optimización de entradas y salidas. O basada en el control de los recursos y resultados, obsesionada por cuantificar y optimizar, incluso antes de empezar. Ésta es la concepción de la gestión tradicional.

En cambio, el talento se muestra y adquiere valía cuando las metas son difusas. ¿Dejaría usted a su equipo afrontar la meta de aumentar las ventas sin establecer un objetivo numérico de antemano? Estableciendo un valor numérico, un 10% por ejemplo, la mayoría estamos más tranquilos. Aunque nadie sepa cómo demonios se ha llegado a esa cifra, el gestor puede evaluar y el gestionado tiene un objetivo tangible que alcanzar. Más cómodo y aceptable un objetivo concreto que una meta difusa, ¿o no?

El talento como secuencia de buenas decisiones, no como planificación

El talento se desarrolla a la hora de generar secuencias de buenas decisiones. Esto supone un gran problema en los modelos de gestión tradicional ya que están basados en la planificación. Y la planificación desaprovecha el potencial del talento.

Muchos siguen pensando que sin planificación es imposible alcanzar ninguna meta, pero no tiene porqué ser así.
Cierto es que la planificación establece una serie de resultados evaluables a corto plazo y por eso tiene cierto efecto motivador. Qué demonios, a todos “nos gusta que los planes salgan bien”. Pero esos planes también provocan que se llegue a situaciones donde cumplir con la planificación se convierte en el objetivo, dejando de lado, olvidando, la meta que realmente importa.

En cambio, el “talento” considera la planificación como un ejercicio consistente en establecer una posible ruta hacia la meta. Si por algo se distingue el talento es por la capacidad de tomar buenas decisiones de forma secuencial, no por ser capaz de predeterminar una secuencia de decisiones.

Estos dos aspectos ya tienen la suficiente importancia para plantearnos que, a día de hoy, el talento no se puede gestionar. Es imposible predecir de forma objetiva el resultado que aportará el talento que tenemos disponible – ni siquiera el nuestro propio – y tampoco podemos anticipar cómo reaccionará ante las situaciones que se irán produciendo. Dicho más claro, no sabemos con certeza cuánto obtendremos, ni cómo. Y eso no le gusta a una gestión centrada en el control.

Créditos de la fotografía: Alexandre Baron en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Gestión de la incertidumbre (parte 3 y última) http://www.scalabble.com/2014/06/gestion-de-la-incertidumbre-iii/ http://www.scalabble.com/2014/06/gestion-de-la-incertidumbre-iii/#comments Mon, 09 Jun 2014 10:56:30 +0000 http://www.scalabble.com/?p=3424 ¿Por qué es tan importante adquirir conocimiento, experiencia y práctica? ¿De verdad es necesario establecer unas normas propias para afrontar la gestión en entornos de incertidumbre? La gestión de la incertidumbre consiste en decidir para influir, no en obtener un resultado La gestión de la incertidumbre no consiste en enfrentarse a situaciones que se resuelven […]

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¿Por qué es tan importante adquirir conocimiento, experiencia y práctica? ¿De verdad es necesario establecer unas normas propias para afrontar la gestión en entornos de incertidumbre?

La gestión de la incertidumbre consiste en decidir para influir, no en obtener un resultado

La gestión de la incertidumbre no consiste en enfrentarse a situaciones que se resuelven decidiendo aplicar unos recursos u otros para lograr un resultado predeterminado. Cuando gestionamos la incertidumbre la cuestión no es saber resolver, sino tener la capacidad de reconocer en qué y cómo influir, de generar oportunidades.

Nos resistimos a aceptarlo. Preferimos resolver porque supone alcanzar una solución a nuestro problema. No nos gusta asumir la falta de control, asumir que debemos actuar sin poder asegurar qué obtendremos. Incluso creemos que no lo hacemos nunca. Si le preguntamos a cualquiera sobre una decisión tomada, argumentará intentando que no queden dudas sobre su efectividad.

En cambio, la mayoría de nuestras decisiones, entre ellas algunas muy importantes, las tomamos en base a percepciones o correlaciones, sin poder asegurar el éxito. Son decisiones inciertas. Entonces ¿por qué las tomamos? Porque al menos tratamos de influir, intentamos mejorar las posibilidades de que algo suceda y a ser posible como nos conviene.

Tomar las decisiones correctas para que resulten lo más favorables posible.

Precisamente, en eso consisten tareas como las de liderar, innovar o emprender. En asumir que no podemos controlar un escenario incierto. Nuestra función como líderes, innovadores o emprendedores es determinar qué factores influyen en el entorno y tomar las decisiones correctas para que resulten lo más favorables posible.

Por eso, el conocimiento, la experiencia y la práctica son esenciales. Nos ayudan a determinar los factores importantes y ampliar nuestra capacidad de generar opciones. Después, las normas pondrán orden ante multitud de decisiones posibles, haciendo que decidir sea algo más sencillo, a pesar de la incertidumbre.

No podemos evitar tomar decisiones inciertas, aunque resulte incómodo que no haya una solución exacta. No olvidemos que la gestión de la incertidumbre se basa en decidir para influir -y no para resolver- y esa es la base de la diversidad. Permite liderar, innovar o emprender a cualquiera de diferentes maneras. Gestionar incertidumbre consiste en tomar las decisiones correctas cuando no todo esta en nuestras manos, cuando el éxito no se puede determinar exclusivamente en función del resultado.

Créditos de la fotografía: Tobias Sieben en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Gestión de la incertidumbre (parte 2) http://www.scalabble.com/2014/06/gestion-de-la-incertidumbre-ii/ http://www.scalabble.com/2014/06/gestion-de-la-incertidumbre-ii/#comments Wed, 04 Jun 2014 16:35:43 +0000 http://www.scalabble.com/?p=3298 Después del primer post sobre gestión de la incertidumbre, abordamos por qué es necesario establecer prioridades y limitaciones y cómo comprometerse con esas normas supone el éxito en este contexto. La gestión de la incertidumbre supone establecer prioridades y limitaciones. El principal efecto de la incertidumbre es que resulta imposible establecer una imagen precisa de […]

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Después del primer post sobre gestión de la incertidumbre, abordamos por qué es necesario establecer prioridades y limitaciones y cómo comprometerse con esas normas supone el éxito en este contexto.

La gestión de la incertidumbre supone establecer prioridades y limitaciones.

El principal efecto de la incertidumbre es que resulta imposible establecer una imagen precisa de lo que pretendemos obtener, del resultado final. Aunque lo incierto no tiene porqué ser indefinido. Al menos, podemos establecer el diseño final que tratamos de alcanzar.

El éxito o el fracaso dependerá de que ese diseño nos permita obtener resultados aceptables. Por poner algunos ejemplos, no sabemos si nuestra marca venderá más o menos o si nuestro hijo tendrá una educación que le reportará unos ingresos mayores o menores.

Hay quien supone que gestionar consiste en perseguir resultados concretos. Esto es correcto cuando el resultado sólo depende de saber qué hacer y de hacerlo perfecto. Algo así como resolver una ecuación de segundo grado: basta con conocer las fórmulas y hacer bien las operaciones para obtener las soluciones exactas. Ojalá gestionar fuese tan sencillo.

La cuestión es que si queremos crear una empresa, liderar un equipo, o educar a un hijo, no disponemos de fórmulas inequívocas. Entonces resulta esencial establecer normas, prioridades y limitaciones para poder gestionar de forma correcta. Prioridades y limitaciones que determinen qué camino vamos a seguir, y que formarán parte del resultado final.

La gestión de la incertidumbre supone aceptar la responsabilidad y el compromiso con las normas.

A muy pocos gestores les gusta afrontar la incertidumbre, porque supone aceptar la obligación de establecer normas. No es sólo cuestión de ejecutar, se trata de enfocar y limitar. A muchos de nosotros nos puede resultar molesto atenernos a directrices y normas impuestas por otros. Y pocos están dispuestos a establecer y mantener el compromiso con sus propias normas. Aún más, transmitirlas y conseguir que otros se comprometan con ellas.

Ésa es nuestra principal función de líderes, innovadores, emprendedores o padres, algunos perfiles cuya exposición a la incertidumbre es mayor. Una tarea complicada porque, ante la incertidumbre, no tenemos la seguridad de asegurar que esas prioridades y limitaciones proporcionen ventajas o protección.

La gestión de la incertidumbre no tiene que ver con decidir sobre lo que debemos hacer.

No debemos confundir establecer normas con decidir lo que se debe hacer o no. Se trata de establecer lo prioritario y hasta dónde podemos llegar. Las acciones quedarán sujetas al modelo que hemos establecido, sin necesidad de quedar determinadas en toda su diversidad.

Cuando hablas con personas que han logrado el éxito, están más orgullosos del camino que del resultado final. Orgullosos del esfuerzo que ha supuesto atenerse a sus normas. Restan importancia a los problemas que han tenido que solucionar. Y creen que lo verdaderamente importante no es haberlo conseguido, sino hacerlo según las reglas del juego, que sean las mismas para todos. Y, además, cumplir con sus propias prioridades y limitaciones. A pesar de la incertidumbre, han alcanzado su diseño.

Créditos de la fotografía: m.prinke en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Gestión de la incertidumbre (parte 1) http://www.scalabble.com/2014/05/gestion-de-la-incertidumbre/ http://www.scalabble.com/2014/05/gestion-de-la-incertidumbre/#comments Thu, 29 May 2014 11:24:12 +0000 http://www.scalabble.com/?p=3256 Afrontamos la gestión de la incertidumbre cuando tratamos de alcanzar un objetivo y no todo está en nuestras manos. Sucede en la mayoría de ocasiones, así que es prioritario aprender a gestionarla. La gestión de la incertidumbre no es un arte, es un oficio La gestión de la incertidumbre se suele afrontar con un enfoque basado […]

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Afrontamos la gestión de la incertidumbre cuando tratamos de alcanzar un objetivo y no todo está en nuestras manos. Sucede en la mayoría de ocasiones, así que es prioritario aprender a gestionarla.

La gestión de la incertidumbre no es un arte, es un oficio

La gestión de la incertidumbre se suele afrontar con un enfoque basado en el uso de herramientas que nos permitan sentir que gestionamos con mayor garantía. Herramientas tales como la planificación, las previsiones o estudios de evaluación, por poner algunos ejemplos.

No podemos decir que estos sean instrumentos inútiles, pero sí que debemos utilizarlos con mesura porque pueden tener efectos perversos. Sobre todo, si creemos que con ellos dominamos una situación o un proceso en el que hay muchas circunstancias que no podemos controlar. De hecho, puede llegar un momento en el que ya no nos mantengamos alerta ante la posible aparición de factores que desconocíamos o no teníamos previstos. Al creernos seguros olvidamos la propia incertidumbre y dejamos de gestionarla. Sucede de forma natural, pues nos sentimos más cómodos cuando tenemos sensación de control.

Las herramientas pueden ser útiles para un momento o caso concreto, pero no deben convertirse en nuestra única capacidad.

Gestión de la incertidumbre: conocimiento, experiencia y práctica

La gestión de la incertidumbre consiste en entender una situación de forma general, distinguir lo que podemos controlar o no y así tomar decisiones correctas. Éste es un oficio donde son prioritarios el conocimiento, la experiencia y la práctica. El conocimiento necesario para interpretar la situación. La experiencia que permite saber y afrontar las tensiones y dudas propias de procesos inciertos, y la práctica para ejecutar a la perfección las decisiones sobre lo que no hay ninguna duda acerca de cómo hacerlo bien.

Se refiere a todo tipo de proyectos, situaciones y escenarios. Establecer el liderazgo de una empresa, crear una marca, educar a tu hijo/a o incluso el hecho de jugar un partido de tenis. En todos los casos se trata de asuntos muy inciertos. En todos, el conocimiento, la experiencia y la práctica tienen mucho que aportar.

Tener conocimientos empresariales, e incluso generales, ayudará a tener una visión holística de la empresa que permite interpretar mejor nuestra situación en el mercado, y así crear o gestionar con mayores garantías.
La experiencia de un primer hijo siempre da mayor seguridad a la hora de tomar decisiones relativas a la educación del segundo, aún cuando su futuro sea muy incierto.
Y está claro que sin tener la práctica suficiente para ejecutar perfectamente un revés cruzado o paralelo, difícilmente ganaremos un partido, aunque la experiencia nos permita reponernos de los momentos difíciles y aprovechar mejor los favorables. Ganar un partido de gran nivel supone golpear a la perfección, gestionar los estados de ánimo y tener conocimientos sobre cómo afectan factores como al altitud, la humedad o la temperatura al comportamiento de la pelota o al rendimiento físico.

No podemos asegurar qué sucederá con la marca, qué ventajas aportará a nuestro hijo/a su educación o si ganaremos el partido del fin de semana. Pero podemos cultivar nuestro conocimiento, aprovechar nuestra experiencia y mejorar la práctica como medios para mejorar nuestra capacidad de gestionar la incertidumbre. Así mejoraremos la posibilidad de acierto en nuestras decisiones, y de éxito en la consecución de los objetivos.

Una vez que conocemos cómo mejorar, en el próximo artículo hablaremos de cómo lidiamos de forma natural con la incertidumbre. Y cómo desarrollar un modelo efectivo para gestionar.

Créditos de la fotografía: LaPrimaDonna en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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La interpretación de problemas complejos http://www.scalabble.com/2014/05/problemas-complejos/ http://www.scalabble.com/2014/05/problemas-complejos/#comments Tue, 27 May 2014 08:13:17 +0000 http://www.scalabble.com/?p=3242 Este fin de semana, me acerqué a mi hijo cuando hacía los deberes mientras utiliza una calculadora para hacer una resta. En particular, la operación era 50-28. Le pregunté: “¿Por qué estás haciendo esa resta con una calculadora?” Y me contestó: “Porque lo pone aquí” – señalando un problema de matemáticas del libro. El enunciado […]

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Este fin de semana, me acerqué a mi hijo cuando hacía los deberes mientras utiliza una calculadora para hacer una resta. En particular, la operación era 50-28. Le pregunté: “¿Por qué estás haciendo esa resta con una calculadora?” Y me contestó: “Porque lo pone aquí” – señalando un problema de matemáticas del libro.

El enunciado del ejercicio era el siguiente: “Manuel ha comprado un saco de pienso de cinco kilos que vale veintiocho euros y ha pagado con un billete de cincuenta euros. ¿Cuánto le ha sobrado?”

El asunto parece trivial, pero me sorprendió que leía el problema como una resta y daba poca importancia a la operación que debía hacer. De forma inconsciente, un niño de pocos años es capaz de distinguir de forma natural si se enfrenta a un problema complejo donde debe interpretar la situación o su tarea es mejorar su práctica. Por eso la hacía con calculadora. Sin embargo, no la utiliza si se trata únicamente de hacer ejercicios de restas.

Esta misma semana, hemos asistido desde scalabBle a la presentación de proyectos finales del Máster en dirección de Supply Chain en el Zaragoza Logistics Center del MIT, programa que dirige Alejandro Serrano

Fue un auténtico placer ver cómo los participantes abordaban problemas complejos -reales- de empresas en sus proyectos. Hubo casos donde el problema era tan complejo que para abordarlo establecían ciertas suposiciones iniciales. Todos utilizaban metodologías diferentes, desde matriz de Kraljic para optimizar costes de compras a la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC). Por poner ejemplos, trataban casos desde la mejora operativa de una zona de carga hasta el aprovechamiento de un sistema de picking basado en silos y transportadores automatizados, pasando por la optimización en el sistema de producción de determinados productos de consumo con alta rotación.

Resultó agradable y gratificante ver cómo el mecanismo era similar. Problemas complejos reales se interpretan y se busca la metodología más adecuada para abordarlo. Después de obtener los resultados de la metodología, se volvían a interpretar para extraer conclusiones y soluciones.

Cuando ves cómo un estudiante de máster lo hace con la misma naturalidad que un niño de primaria, te das cuenta que el programa formativo y quiénes lo integran han logrado su objetivo.
Con un componente adicional: en demasiadas ocasiones, la formación de negocios se limita a enseñar las metodologías existentes para un área concreta de gestión. Sin embargo, existen programas donde, además de metodologías, se accede al siguiente nivel de abordar problemas reales desde un punto de vista holístico, y esto es un auténtico lujo.

Es difícil conseguir que los asistentes a este tipo de máster adquieran la práctica necesaria en las metodologías impartidas y, al mismo tiempo, pongan a su disposición escenarios donde conseguir una visión completa de otras áreas que, sin parecer prioritarias, tendrán gran influencia en su trabajo. Este programa lo consigue, vaya si lo consigue.

No es de extrañar que las principales empresas del país y grandes multinacionales estén al tanto de los egresados de esta escuela. Y que el Zaragoza Logistics Center esté considerado como referencia a nivel mundial.

Créditos de la fotografía: woodleywonderworks en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Complejidad innecesaria en las organizaciones http://www.scalabble.com/2014/05/complejidad-innecesaria/ http://www.scalabble.com/2014/05/complejidad-innecesaria/#comments Tue, 20 May 2014 05:11:55 +0000 http://www.scalabble.com/?p=3049 El paradigma emergente de la complejidad, del que ya hemos hablado, contempla el universo como un entramado dinámico de relaciones entre subsistemas conectados e interdependientes. Las organizaciones no son ajenas a estos comportamientos sistémicos. Los sistemas complejos tienen un comportamiento imprevisible, y las soluciones tradicionales basadas en planificación, medición, jerarquía y supervisión continua, son insuficientes […]

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El paradigma emergente de la complejidad, del que ya hemos hablado, contempla el universo como un entramado dinámico de relaciones entre subsistemas conectados e interdependientes.

Las organizaciones no son ajenas a estos comportamientos sistémicos. Los sistemas complejos tienen un comportamiento imprevisible, y las soluciones tradicionales basadas en planificación, medición, jerarquía y supervisión continua, son insuficientes o directamente imposibles de aplicar. Todo se mueve demasiado rápido, y esto se traduce en un marco cambiante de relaciones: entre directivos y trabajadores, con la sociedad donde estamos (responsabilidad social), con clientes y proveedores, con el pasado y el futuro (cambio, volatilidad, incertidumbre, flexibilidad…).

Para enfrentarnos a esta complejidad creciente, en las organizaciones nos empeñamos en poner en marcha la máquina burocrática para generar más burocracia, generando complejidad innecesaria.

Añadir complejidad innecesaria: procesos, políticas e indicadores

En este entorno sistémico, muchas organizaciones siguen basando su trabajo en optimizar la utilización de recursos y sus resultados. Esto es, simplemente, un remanente del taylorismo. Taylor trataba de mejorar la eficiencia de los trabajadores en la era industrial… ¡hace más de 100 años!. Sus ideas y principios, aunque muy efectivos en su momento, no son aplicables hoy. La naturaleza del trabajo ha cambiado y los principios deben cambiar con él.

Una empresa tiene éxito cuando consigue entender el entorno complejo donde se mueve, y acierta al elegir los medios para gestionarla. Por el contrario, siempre que una empresa fracasa se debe a que ha simplificado la complejidad y, en consecuencia, su respuesta ha sido errónea o insuficiente. Lo verdaderamente importante es que esos fracasos no suelen proceder de un defecto, sino de un exceso de organización.

Imponemos complejidad innecesaria, un “orden” que genera mayor desorden. Añadimos procesos y procedimientos para alcanzar una supuesta calidad. Tratamos de evaluar el rendimiento y retribuimos en función de ello. Justificamos el uso de recursos ociosos, analizando la viabilidad de algo que desconocemos y esperando resultados. Nos refugiamos en aplicar metodologías, como si fueran patentes de corso. Buscamos resultados continuos y medibles sin entender que, en muchos ámbitos, es imposible determinarlos a priori. Aplicamos políticas de ahorro de costes, sin entender su impacto humano, organizativo y social.

En aras de esa supuesta eficacia, buscamos algo que se pueda medir, y terminamos centrándonos en medir aspectos que son periféricos al propio trabajo. Las decisiones se basan en datos, que se analizan y discuten en reuniones. Datos cuantitativos que evaluamos de forma cuantitativa, sin entender de matices: “¿Cuánto va a costar?” “¿Cuál es el retorno de esta inversión?” Datos que pretenden reflejar “la realidad de la organización”, sin entender que es una visión completamente distorsionada. El mapa no es el territorio, como decía Korzybski.

En definitiva, un conjunto de prácticas disfuncionales. La eficiencia está más relacionada con ejercer autoridad y control que con realizar un buen trabajo. En términos sistémicos, tenemos que cambiar nuestra forma de hablar y pensar: centrarnos exclusivamente en la eficiencia es erróneo.

En ese sentido, se podría entender la función de liderazgo como un “atractor extraño”, capaz de ayudar a crear orden dentro del caos al que tienden los sistemas complejos. Pero esto lo dejamos para otro post.

Créditos de la fotografía: Niki Odolphie en Fickr (bajo licencia Creative Commons)

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VUCA y la gestión relativa http://www.scalabble.com/2014/05/vuca/ http://www.scalabble.com/2014/05/vuca/#comments Thu, 15 May 2014 16:49:02 +0000 http://www.scalabble.com/?p=3217 El mundo que vivimos cambiará cada vez más rápido, y será cada vez más imprevisible, complejo y difícil de interpretar. El nuevo modelo de gestión denominado V.U.C.A. (siglas de Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity o, traducido, Volatilidad – Incertidumbre – Complejidad – Ambigüedad), es una versión con esteroides del modelo de gestión relativa […]

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El mundo que vivimos cambiará cada vez más rápido, y será cada vez más imprevisible, complejo y difícil de interpretar. El nuevo modelo de gestión denominado V.U.C.A. (siglas de Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity o, traducido, Volatilidad – Incertidumbre – Complejidad – Ambigüedad), es una versión con esteroides del modelo de gestión relativa que desde scalabBle llevamos desarrollando e implantando con nuestros clientes desde hace varios años.

Diferencias entre VUCA y gestión relativa

La principal diferencia con la gestión relativa reside en que VUCA introduce la volatilidad y la ambigüedad como elementos esenciales del modelo, al mismo nivel que la incertidumbre y la complejidad. De hecho, podemos entender la incertidumbre y la complejidad como consecuencias de la volatilidad y la ambigüedad, aunque no tienen por qué ser las únicas causas. La incertidumbre, por ejemplo, no sólo depende de los cambios que se producen en el entorno y que escapan a nuestro control (volatilidad). La incertidumbre también puede verse originada porque existan diferentes formas de abordar un problema o, simplemente, porque no podemos controlarlo completamente. Así que la volatilidad, aun siendo importante, no es más que una posible causa de incertidumbre.

Ambos modelos comparten la importancia en la gestión del riesgo, aunque con un matiz diferente. El modelo VUCA no tiene en cuenta el condicionamiento que supone que alguien tenga que dirigir o liderar. Tal vez porque es más interesante dotar de cierto aspecto metodológico al modelo y, al pretender que tenga impacto, se tiende a homogeneizar los planteamientos. Sin embargo, la gestión relativa considera el impacto y la relatividad impuesta por los actores que la desarrollan.

Por tanto, podríamos decir que la gestión relativa es una adecuación del modelo VUCA a entornos, proyectos o empresas de menor envergadura, aunque con el mismo potencial. Entornos, proyectos y empresas en las que no puede desvincularse la gestión de los gestores. Donde no sólo se trata de implementar el modelo sino que se tiene que decidir sobre el mismo, como si de un proceso continuo y relativo se tratase. Y donde no hay un plan establecido y aceptado de antemano.

La gestión relativa establece las palancas que permiten desempeñar el liderazgo, la innovación y el emprendimiento cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre.

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¿Cómo gestionar recursos ociosos? http://www.scalabble.com/2014/05/gestionar-recursos-ociosos/ http://www.scalabble.com/2014/05/gestionar-recursos-ociosos/#comments Thu, 08 May 2014 16:42:54 +0000 http://www.scalabble.com/?p=2996 (Post escrito en colaboración entre Javier Martínez y Alfonso Romay) Hemos visto que los modelos de gestión tradicionales están quedando desfasados y que una parte de nuestro trabajo debe centrarse en generar recursos ociosos. Cuando explicamos la metodología de gestión relativa, nos preguntan cómo aplicarla y cuál es el proceso para identificar y potenciar recursos […]

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(Post escrito en colaboración entre Javier Martínez y Alfonso Romay)

Hemos visto que los modelos de gestión tradicionales están quedando desfasados y que una parte de nuestro trabajo debe centrarse en generar recursos ociosos.

Cuando explicamos la metodología de gestión relativa, nos preguntan cómo aplicarla y cuál es el proceso para identificar y potenciar recursos ociosos. El proceso es sencillo, sólo son tres pasos:

  1. Distinguir los recursos que pertenecen al núcleo de los recursos ociosos
  2. Gestionar esos recursos ociosos
  3. Aprovechar los efectos generados para generar nuevos recursos ociosos

Paso 1: Distinguir los recursos que pertenecen al núcleo de los recursos ociosos

El primer paso es crucial. Básicamente, consiste en identificar qué conforma el núcleo de tu empresa, donde te centras para cubrir tus necesidades básicas. Es aquello que te permite sobrevivir y te garantiza la rentabilidad suficiente como para dedicar recursos (tiempo, dinero, personal, etc.) a otras tareas. Como decía Drucker, no se trata de hacer correctamente las cosas, sino de hacer las cosas correctas. En scalabBle lo planteamos como conseguir rentabilidad “sobrante”. Entendiendo que ese núcleo (o core) se basa únicamente en operaciones necesarias y suficientes.

Todo lo que quede fuera de ese núcleo, puede considerarse un recurso ocioso.

Pongamos como ejemplo a Google. Una de las peculariades más conocidas de las condiciones laborales en Google es que la compañía anima(ba) a sus trabajadores a dedicar el 20% de su tiempo a desarrollar cualquier nuevo proyecto creado por ellos mismos. Se trata(ba) de sacar tiempo para poder llevar a cabo esos proyectos que les ilusionaban. ¿Por qué pudo permitirse el lujo de “regalar” a sus empleados un 20% del tiempo para proyectos propios? Porque su núcleo de negocio era suficientemente rentable con los ingresos por publicidad, como para generar ese tipo de recursos ociosos.

Paso 2: Gestionar recursos ociosos

Una vez identificado el núcleo de rentabilidad de la empresa aplicaremos esa rentabilidad a generar recursos ociosos. Y para aplicar recursos ociosos la decisión no vendrá definida por la obtención de resultados, sino por la mejora de posibilidades a medio y largo plazo.

Siguiendo con el ejemplo de Google, el desarrollo de GMail, por ejemplo, fue un proyecto iniciado por desarrolladores de Google varios años antes de que se anunciara al público. Inicialmente, Gmail estaba disponible para uso exclusivo de los empleados de Google internamente. Google desconocía de antemano hacia donde podría ese proyecto, pero apostó por dedicarle recursos. Apostó por mejorar sus posibilidades como estrategia a medio y largo plazo sin retorno definido y mucho menos estimado.

Disponer de recursos ociosos ayuda a independizarse del cumplimiento de objetivos mientras aumentas tu potencial.

Paso 3: Aprovechar los efectos generados para generar nuevos recursos ociosos

Si los recursos ociosos provocan los efectos o consecuencias deseados -u otros que no habíamos previsto inicialmente-  tenemos que estar atentos porque pueden suponer cambios o generar oportunidades que afecten en nuestro núcleo. Aprovechar los recursos ociosos consiste en poner en valor esos cambios y oportunidades.

Así lo hizo Google con GMail. Lo convirtió en producto y lo incorporó a su portafolio de soluciones, ampliando su base de usuarios y, por extensión, mejorando su capacidad para generar negocio con su núcleo que seguía siendo la publicidad. Gmail es el recurso ocioso cuyo efecto es el aumento y fidelización de la base de usuarios. Sin necesidad de establecer recursos adicionales para aumentar el beneficio obtenido con el núcleo de negocio (publicidad).

En el momento en que la empresa deja de generar recursos ociosos, abandona su capacidad de innovar, liderar o crecer. Por tanto, el futuro de la gestión no consistirá en conseguir una mejor eficiencia, sino en nuestra capacidad de generar y aprovechar los recursos ociosos, que mejoren nuestras posibilidades. Nuestro futuro depende de ello.

Créditos de la fotografía: rishi1592 (bajo licencia Creative Commons)

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Los sistemas complejos desayunan tu productividad http://www.scalabble.com/2014/05/productividad/ http://www.scalabble.com/2014/05/productividad/#comments Tue, 06 May 2014 14:39:04 +0000 http://www.scalabble.com/?p=2716 Leyendo las entradas anteriores hablando de eficacia en la gestión y la importancia de generar recursos ociosos, pensaba en el impacto de la complejidad en nuestra productividad. Solemos hablar de productividad como la relación entre la cantidad de productos producidos y los recursos utilizados. Muchos jefes creen que su trabajo es alcanzar un alto nivel de productividad, tanto […]

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Leyendo las entradas anteriores hablando de eficacia en la gestión y la importancia de generar recursos ociosos, pensaba en el impacto de la complejidad en nuestra productividad.

Solemos hablar de productividad como la relación entre la cantidad de productos producidos y los recursos utilizados. Muchos jefes creen que su trabajo es alcanzar un alto nivel de productividad, tanto como sea posible. “Pagamos a la gente por su tiempo y queremos nuestro dinero”. ¿Les suena? Se basan en la -falsa- suposición de que el trabajo duro es la mejor manera de obtener resultados.

Pero una organización no es una máquina, se parece poco a un sistema estable de entrada-salida. Tener las “máquinas” a pleno rendimiento supone que no existe holgura. Y no es prudente vivir en una sensación constante de urgencia. Aumentamos la sobrecarga de trabajo, eliminamos la creatividad y dificultamos la resolución de problemas. No hay tiempo para pensar, sólo para hacer. Aún peor, hacemos por hacer.

Aumentamos los mecanismos de planificación y evaluación, creyendo así que tenemos mayor control. Olvidamos que una organización es un sistema complejo y, por tanto, impredecible.  Olvidamos que los problemas derivados de mayor regulación son superiores a sus beneficios. Olvidamos que es un sistema caótico, muy sensible a las condiciones y al entorno. Cualquier pequeña variación en las condiciones cambia completamente el escenario y, por tanto, pequeños errores se magnifican con el paso del tiempo.

Decía Drucker que “la cultura se desayuna a la estrategia”. Del mismo modo, los sistemas complejos desayunan tu productividad y tu lista de tareas. Piensen, por ejemplo, en ese domingo que dedicas a planificar las tareas de la siguiente semana. Tienes perfectamente definido qué harás y cuándo, con una falsa sensación de organización planificada. Sin embargo, una simple llamada de teléfono a primera hora del lunes puede trastocar toda esa planificación. Lo que parecía controlado, ya no lo está. Un pequeño cambio en las condiciones iniciales ha limitado drásticamente nuestra capacidad predictiva -y productiva-.

Admitir cierta holgura y no obsesionarnos con la productividad -llámese recursos ociosos- nos ayuda a reducir la complejidad y, como resultado, mejorar el rendimiento.

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Gestión tradicional vs. Gestión relativa http://www.scalabble.com/2014/05/resultados-recursos-ociosos/ http://www.scalabble.com/2014/05/resultados-recursos-ociosos/#comments Mon, 05 May 2014 07:39:39 +0000 http://www.scalabble.com/?p=3051 (Post escrito en colaboración entre Javier Martínez y Alfonso Romay) Una derivada interesante del nuevo enfoque de eficiencia y productividad que comentamos es la generación de recursos ociosos. La gestión tradicional entiende que se debe optimizar y justificar cada recurso que invertimos, que los recursos disponibles deber estar aprovechados y justificados al 100%. Considera inaceptable mantener […]

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(Post escrito en colaboración entre Javier Martínez y Alfonso Romay)

Una derivada interesante del nuevo enfoque de eficiencia y productividad que comentamos es la generación de recursos ociosos.

La gestión tradicional entiende que se debe optimizar y justificar cada recurso que invertimos, que los recursos disponibles deber estar aprovechados y justificados al 100%. Considera inaceptable mantener recursos que parecen ociosos, que no generen una rentabilidad a corto o medio plazo.

En los tiempos actuales, parece inconcebible una empresa en la que el objetivo máximo no sea conseguir la máxima eficiencia. Y nos referimos a empresa en sentido amplio como un reto, ya sea económico, político, social o personal. En ese contexto, se considera que los resultados son los únicos que pueden validar que una decisión es correcta, cuando en realidad no es así.

Qué son recursos ociosos

Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva, estableciendo el retorno de cada acción y activo empleado. Sin embargo, las cosas han cambiado y es preciso adaptarse. En entornos de complejidad y gran incertidumbre, el verdadero potencial no reside en ser eficiente, sino en algo más sencillo y difícil de admitir.

Se trata de tener la capacidad de generar y gestionar recursos ociosos. Recursos que son prescindibles, no son necesarios para sobrevivir, y de los que no podemos asegurar un resultado. La concepción del recurso ocioso debe ser similar a “recurso del que no podemos asegurar la rentabilidad”.

Gestión tradicional vs. Recursos ociosos

La utilidad de los recursos ociosos

Trabajar con recursos ociosos tiene utilidades varias, mucho más usuales de lo que parece. La principal es tratar de que mejoren nuestras posibilidades a medio o largo plazo. Tratamos de influir en el escenario actual o futuro, actuando sobre nuestras opciones. En otros casos los recursos ociosos se destinan a experimentar y hacer pruebas, valorar qué ocurre si realizamos determinadas acciones sin la presión de conseguir un resultado.

Veamos un ejemplo. Cuando compramos acciones en bolsa, invertimos un capital en un entorno de más riesgo que si lo hacemos en renta fija. Ese capital, por sentido común, y según las recomendaciones de los expertos en este tipo de inversiones, tiene que ser no necesario, prescindible. O, al menos, que no sea necesario disponer de él. Nadie en su sano juicio invertirá su renta básica en algo tan volátil. Además, existe un riesgo, por pequeño que sea, de perder ese dinero invertido. Entonces, ¿por qué invertimos en valores bursátiles?, ¿podemos asegurar un resultado? Complicado, aunque nos apoyemos en nuestra experiencia para valorar opciones. ¿Podemos controlar la situación hasta el punto de influir? Prácticamente imposible. Y en cambio, invertimos. Y ese capital invertido es lo que nosotros consideramos que debe tratarse como un recurso ocioso.

En una empresa el funcionamiento es similar. Cuando una empresa trata de avanzar, debe tener la capacidad de generar y poner en valor recursos ociosos, sobre todo cuando la decisión comporta un riesgo, en muchos casos con altas dosis de incertidumbre. Cuando, simplemente, tratamos de mejorar nuestras opciones de cara al futuro, porque no podemos asegurar nada más.

Por qué no se admiten los recursos ociosos

Como hemos dicho antes, suele rechazarse la idea de que al gestionar actuamos mediante la aplicación de recursos ociosos. No generan un rentabilidad inmediata y eso no está bien visto. Y casi nunca existe una metodología clara de ejecución que lo justifique, a excepción de la gestión relativa. Ademas, están asociados a dinámicas en las que prima el desconocimiento y la falta de control y, aún así, actuamos sin tener certeza sobre lo que ocurrirá, y esto resulta cuanto menos incómodo.

Si lo pensamos con detenimiento, veremos que muchas acciones que disfrazamos como proyectos del negocio son, en realidad, intentos de poner en valor recursos ociosos. ¿Por qué nos empeñamos entonces en cuantificar su retorno y dotarlas de un -falso- rigor metodológico?

A veces, nos toca tomar decisiones que no podemos justificar de forma inequívoca. Avanzar suele consistir en intentar algo nuevo, algo distinto y para afrontarlo con mayor claridad debemos aceptar que no estamos seguros de lo que hacemos. Los nuevos gestores han de convertirse en maestros de este arte.

Créditos de la imagen superior: Roberto Pla (bajo licencia Creative Commons)

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